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医院推进6S管理过程中后勤部竟成为借鉴典范?

归档日期:06-24       文本归类:后勤部      文章编辑:爱尚语录

  6S管理起源于20世纪50年代日本的5S管理,最初应用于生产制造业。1995年,6S管理被引入香港,随后逐步在海尔、美的等国内生产企业中应用。

  从患者的角度出发,医院给予患者、家属的第一印象,是医院整体的环境,就诊病患及家属将医院的整齐清洁与医院的形象、照顾病人健康和安全划上等号,物品拜访凌乱,不利于医院整体社会形象的提升,医疗质量受影响:

  在6S推行初期,由于医护人员常年的工作和生活习惯早已形成,医院物品存放等问题也已积累多年,因此如何应对抵触情绪,成为首要问题。

  为此,院长应以身作则,并明确6S体系工作对改善医院形象、提高工作效率、提升员工素养、降低医院管理成本和风险中起到的积极作用,并将6S与创建三甲医院放在同等重要的位置,提升到医院运营战略的层面。

  医院成立了6S系统委员会,下设6S办公室。各部门、科室均成立6S小组,并设立6S联络员,建立了全方位的6S体系。各级组织及成员分工明确,责任到人,确保了6S系统的整体良好运行。

  与企业相比,医疗服务具有无形性、不可贮存性、生产与消费同步性,以及消费者对服务产品质量评价的主观性等特点。因此在生产企业中应用的6S体系标准不能完全适用于医疗行业,而医疗行业中目前还没有成型的制度和模式能够照搬,这就要求医院在制定管理制度和评价标准时,创新一套与医院自身发展背景相契合的模式。

  推行6S体系重要的一环,即做好培训工作。只有让全体员工正确理解6S的制度和要求,才能执行到位。为了克服医务人员临床工作量大、不易集中的特点,医院推行了“6S办一部门科室两级培训”与“同内容多期培训”相结合的培训模式。

  一方面,6S办公室严格执行参培人员签到和培训会后考核,保证培训质量;另一方面,6S办公室对各职能部门、科室的二级培训情况进行随机检查,查阅培训记录,抽查员工的6S体系知识掌握情况,力求培训工作落实到位。

  医院形成定期实地检查与考评机制。由6S办公室牵头,成立6S检查小组,每月均开展督查指导工作,不断发现问题,现场研究解决,并将每次检查结果在每月的全院干部例会上公布。

  此外,医院利用媒体,形成上下互动的宣传方式。以6S简报、院报和网络为依托,定期刊登6S工作进展和检查考评结果,并刊登各部门科室在6S推进过程中的经验总结,表彰先进,督促后进。

  在6S推进过程中,后勤部门是一大难点。众所周知,库房、食堂、锅炉房等地,在以往的医院管理中易被忽略,故环境欠佳,物品摆放杂乱;再加上后勤部门涉及范围广,人员素质参差不齐,从而成为6S推进的要塞关口。

  梅奥国际建议,后勤负责人每日巡视现场,细化到每个抽屉、每个角落的点检。除了达到6S中库房的一般要求外,还在物品的摆放上,将医疗用品、医疗器械单独摆放,避免混乱和污染,对一次性医疗用品的存放时间进行规定,做到了取用方便、标识清楚、保障安全。

  这样一来,后勤部门“脏乱差”的现象得到改变,并能成为全院推进6S的借鉴典范。返回搜狐,查看更多

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